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中兴的6σ精细化文化 与战略结合靠数据说话

发布日期:2021-12-29 23:04   来源:未知   阅读:

  一家有78名黑带,750名绿带,两年中实施1000个6σ项目的中国企业,会有怎样的文化?

  2001年,中兴从研发、市场、综合管理、物流等部门选了27名业务骨干参加培训,由摩托罗拉大学组织41天的课程,代价是170万元人民币。第一期培训结束后,中兴选择了旗下生产单板机的康讯电子公司试点6σ项目。康讯是整个公司采购和生产制造中心,有员工1500多人。

  焊接直通率是当时最主要的一个6σ黑带攻关项目。中兴发现个别产品的废品率偏高。“废品率很高与焊接工艺是息息相关的。一块电路板上有很多个焊点,每个焊点都要考虑到焊盘的大小、锡膏的厚度、温度。” 中兴通讯的6σ总监邱模荣回忆说。在改进的过程中,他们发动全员参与,在SMT批量车间、试生产车间、装焊车间成立直通率小组,同时把直通率项目细分成四个子项目,集中解决关键的少数缺陷。结果是焊点不良率降低了81%,过程能力提高了17%,波峰焊改善后的焊点不良率降低了47%,过程能力提高了4.66%.

  有了这样的开头,高层自然全力支持。中兴成立了由候为贵挂帅的6σ战略委员会和办公室,将实施6σ管理作为公司长期的战略任务。他们曾经在内部下过死命令:“2002年所有部门经理以上的干部必须通过绿带认证,否则就地免职!”显然,这个遍及中兴所有员工、事业部和分公司的“运动”,的确带来了改变。

  “ 中兴目前已经有了78名黑带,750名绿带,这种基础在国内企业里是很少见的。” 普罗维智资讯的总裁戈泽宁博士说。根据他的经验,通常一个黑带项目,至少应该为一个公司一年节约50万元人民币。2002年,戈和他的公司接手中兴的6σ项目,为其提供咨询和培训。

  靠数据说线年之前,中兴通讯的员工对这个问题恐怕是一头雾水。多数人会面带疑惑地回答,“跟企业文化沾点边吧!”

  在这一切过程中,量化最重要,因为成本历来被视为企业财务杠杆的重要支点。6σ让成本计算有财务依据,也就是靠“数据说话”——提高一条生产线的成品合格率,它会先量化原先流程基础上的财务模型,把设备、元器件、装卸、储运、订单以及服务这一切都计算出来。6σ管理的目标就是在改善质量和管理的过程中,拿出来的绝对是量化过的财务数据,而不是像过去那样“大幅度改善了管理”这样虚幻的预测。

  在康讯公司发生的改变是6σ量化概念的成功。工艺的改变是可以从那些数字看出来的,比如焊点不良率的降低、过程能力的提高等等……对中兴高层来说,这些数据更是看得见摸得着的——它门意味着上千万元的收益。之后进行的各种黑带项目几乎遍布了中兴的产品、质量、管理、流程,乃至服务各方面。在过去的两年中,中兴大约已经实施了1000个黑带和绿带项目。

  按照戈泽宁的说法,借助外力培养黑带仅仅是第一步,最重要的是黑带不断增多,在企业中不断地做项目,最终把中兴改造成为靠“数据说话”,管理更为精细化的企业。

  2003年,中兴总裁侯为贵开始考虑新的市场环境和竞争策略,他认为如果没有新的大规模网络建设需求,电信设备提供商很难有大的发展,但靠产品创新和优质服务,维持目前市场占有率稳中有升的状态应该没有问题。其次,中兴的手机终端产品的销售要有更大的成长。而6σ项目的人员配置也就根据这种战略发生变化,中兴的业务中单纯的生产制造所占比例不大,研发和服务相对要更重要一些。在中兴现有的78个黑带中,有2/3的人是研发人员,而且6σ项目未来会更多地集中在研发方面。目前在中兴内部,至少有5项OEM产品的研发流程改造正在以黑带项目的名义进行,其中包括了小灵通基站的改造、供应链的改造等等。

  在企业内部组织结构的设计方面,6σ的量化思想也在影响中兴。举例来说,中兴的营销事业部、研发产品事业部和有采购任务的康讯是三个等同地位的经营实体。2003年,中兴开始倡导内部之间用成本/收益的概念来看待三者的合作:康讯必须满足产品部门提出的需求;产品部也要考虑采购成本、供货周期;产品部要根据营销部门的需求研发产品;营销部搜集到的客户需求,也要迅速反馈给各个部门。因为一切都有数据可考,三方之间形成了可以量化的供求关系。

  “满足客户需求”,“投入产出比要合理”这样的战略,听上去虽然属于务虚的框架计划,但在执行层面会被细化成详尽的销售、利润和成本指标。作为6σ项目的推动者和咨询师,戈泽宁认为,2004年中兴要做的是把6σ的项目和战略结合得更加紧密,管理层要学会更加娴熟和系统性地把战略分解为项目,把目标变成实施计划。

  “按部就班是企业中最常见的心态,但是黑带训练把这一切都打破了。”邱模荣说。从1998年开始,一直负责公司的供货和排产计划。2001年11月参加了第一期培训后,他成为中兴通讯的第一批黑带,之后竞聘成为公司的6σ总监。

  成为黑带后,邱模荣发现企业中随处有可以改善的地方。2001年他所参与的几个项目,大到缩短GSM合同关闭周期和焊接直通率,小到机柜按需定制,无所不包。2002年下半年,他参与了一个服务器机柜国产化的项目。当时中兴用的都是进口产品,价格在万元以上。“进口产品都是标准化器件,不管什么样的机房,摆放在什么位置,都只有这一个规格。”中兴头痛之处在于无法满足客户的个性化需求,而且产品价格贵、交货周期也长。

  这个看似细小的问题被邱模荣与6σ小组的项目成员拿出来进行仔细讨论。他们研究了机柜的精度、缝隙大小、光洁度、耐磨性等等,设计了一系列规格尺寸,在国内四处寻找能生产这种产品的厂家。在综合考察价格和服务周期之后,他们找到了一些国内厂家做合作伙伴。等项目结束时,机柜的采购成本降低了60%,这样的机柜,中兴每年需求量超过1000台。如此小的一个动作,就节省了上千万元。这样的项目累积起来,企业受益匪浅,过去的1000多个项目,为中兴带来的直接经济收益估计超过亿元。